一、建立财务共享模式下的业财融合管理体系

       针对建筑行业自身特点及企业内部管理需要，设计可行的业财融合与财务共享管理制度是确保财务管理转型的关键。首先，企业应根据业财融合、财务共享相关流程，重新对财务管理相关制度进行修订，并在预算管理、内部控制、会计核算、绩效考核等方面为业财融合、财务共享应用配备相关配套制度。同时，在管理制度中应强调财务人员参与业务活动的重要性，督促业务部门积极给予财务部门必要的配合。其次，要在建筑企业内部形成良好的业财融合氛围与理念，一是在业务部门、下属施工队之间广泛宣传业财融合、财务共享工作的重要性与操作流程，取得相关部门及工作人员的信任。二是建立完善的人力资源管理制度。建筑企业应建立业财融合、财务共享培训机制，不但要提高财务人员与业务部门沟通的能力，还要使财务人员掌握大数据应用、预算管理、内部控制、风险管理及绩效考核等管理会计工具的技能，强化企业财务人员与业务部门之间沟通，提高财务人员业务实践能力。同时，在管理会计背景下，建筑企业财务人员除了在基础核算方面下功夫外，还要掌握一定的财务期刊发表分析能力，企业应就业财融合、财务共享、财务风险分析、内部控制等管理会计技能对财务人员进行业务培训，使建筑企业财务人员适应时代的发展。

二、建筑企业应明确财务管理岗位分工与职责

       随着管理会计、业财融合、财务共享等财务转型措施的逐步应用，建筑企业财务核算工作已经慢慢被剥离出财务部门，建筑企业应重新对业财融合、财务共享制定岗位职责。建议建筑企业应从以下几方面优化财务管理岗位设置：首先，将财务管理职能重新划分为预算管理、内部控制管理、投融资分析、税收管理、战略发展等板块。同时，结合财务人员特长、经验，将财务人员分配到相应的管理岗位上，并通过制度向建筑企业内部予以公示。重新划分与设定的岗位，不但要督促财务人员为该岗位提供财务分析数据，还要督促财务人员要全程参与到项目、业务中，对经济业务进行全程把控，提高经营管理的效率与正确率。其次，通过岗位分工，要强调财务人员对项目、业务的事前把控，财务人员应通过深入施工现场、业务部门来了解整个期刊发表流程、关键风险点，为日后的财务分析、预测、资金监控与内部审计提供宝贵的素材。例如，企业负责成本管理的财务人员，不但要对成本进行核算，还要在制度中明确其要定期到仓储现场，查验相关实物数据、摆放、状态及相关的出入库凭证，使物资账实相账、完好无损。同时，还要为提高仓储管理，降低仓储积压等问题提供相应的建议。

三、实现财务管理与业务流程信息化目标

       建筑企业为了确保财务共享模式下业财融合发挥作用，建筑企业应充分发挥大数据、“互联网+”、ERP信息化平台等信息化技术，并将信息化技术与财务共享、业财融合相结合，提升整体效能。首先，对不同业务人员、财务人员按照管理岗位设置不同权限，一来使工作人员了解本职工作与职责范围；二来可以有效地避免非财务人员、业务人员登录系统，增加企业数据安全风险。其次，要对当前现有的业务流程和财务流程做一个摸底，并反馈在信息系统上，对信息系统进行优化，从而使财务系统和业务系统能得到有效衔接，使企业业财融合向标准化发展，使企业在新经济形势下实现持续发展。

四、进一步完善建筑企业预算管理活动

       在建筑施工企业进行业财融合管理机制推进的过程中，首先应该对相关预算管理机制进行科学的构建，对全面预算管理理念进行应用，推动企业内部各项资源配置活动的有效推进和开展。建筑企业在预算管理中，应强调施工项目预算的重要性，应督促施工队严格按照预算开展施工，确保预测利润的实现，避免造成施工项目出现损失。同时，建筑企业应将预算指标覆盖到企业所有施工流程、管理流程，使财务人员通过开展预算管理深入地与业务部门进行沟通，帮助业务部门分析矛盾、解决困难，为下一步建筑企业实施财务共享、业财融合提供基础。例如：财务人员在与业务部门进行沟通时，应积极地询问预算指标制定的是否科学、能否保证施工项目如期、保质完成，根据了解后的情况及时对预算指标、方案、考核内容进行相应的调整，保证预算管理制度具有可操作性。此外，财务人员在对预算进行考核时，应结合预算差异深入分析产生差异的原因，及时向管理层汇报情况，并根据管理层集体讨论、期刊发表研究，不断完善建筑企业施工流程、内部管理活动。