一、重视价值链管理，转变管理层期刊发表意识

       首先，应结合企业现状，设置项目灵魂人物，成立业财融合专项改进团队，以促进管理层全局意识的提升。同时要逐步摒弃以往“拍脑袋”的决策习惯，以期刊发表大数据、信息作为决策的管理思路。

       其次，设置关键责任人，不断提高基础环境建设，同时要支持财务参与战略决策，以营造企业业财融合环境，从而由上至下构建各部门给予支持的文化理念，以改进业务部门与财务部门的融合度，促进管理层意识的转变。

二、加强合同信息化建设期刊发表，促进财务人员参与信息化顶层设计

       合同是大部分经济活动的起点，是企业业务流的开端，企业应高度重视合同管理，将合同管理纳入平台管理中，在期刊发表信息平台搭建框架，并在此基础上为企业信息流提供支撑，进而形成有效的数据流。合同管理环节的设置需将业务融入信息化中，考量财务人员逻辑思维、业务思维以及顶层设计思维，即考量以终点数据结果反推数据起点，以满足后续为业务部门提供数据支持的需求。有利于提升财务人员业务思维的敏感度，是企业切入业财融合的首要环节，同时与业财融合等管理手段密切相关。

       财务人员应参与ERP平台各环节的顶层设计，财务部门是信息流的终点，公司需要以客观及有效的数据量作为战略期刊发表分析的依据，需要财务部门从信息终点的角度来看信息生成过程及流经途径的设计，从而融入公司信息系统建设中。财务部门需要匹配与企业契合的ERP思维，针对企业业务情况设置ERP项目，从各个环节嵌入财务思维，财务人员可融入公司的业务情况中，进而为日后企业考核指标设置、预算等提供依据。完善的ERP平台是以有效信息的支撑为底蕴，通过ERP不仅能够提取有效的信息流，包括纵向潜在的未执行合同、未执行订单以及横向商品完工周期、产能饱和度、库存动态情况、成本标准与实际的差异等，进而以此开展业财融合的评价工作，包括财务核算框架、制定业务部门的考核KPI，财务分析、预算管理等，到最后管理层面的战略选择，为企业做出价值链管理奠定良好的文化基础。

三、期刊发表关于组织架构上的转变

       为配合业财融合，需配备“轻便型”的组织架构，即扁平化的组织架构。业财融合强调信息共享，具有信息透明度高等特性，需打破信息孤岛以及内部职能部门的界限，实现财务人员跨界“学习交流”，同时要强调员工的获得感，增加员工直接参与管理的归属感。

       2015年3月，MD、HE、HW等在内的大型制造业企业集团均开始探索并尝试组织结构的转型。MD集团的首席执行官指出，要让MD成为跟上时代发展的企业，为此，MD需要具备扁平、高效、精简的“小公司”特质。同年，青岛HE集团首席执行官提出，HE从制造产品的企业转型为孵化创客的平台，他认为新时代互联工厂不是简单的工厂转型，而是重建生态系统并颠覆企业全系统流程。为使财务人员有效融入业务体系，应积极创新“轻便型”的组织架构。例如，财会部门按照企业经营业务分工或利润中心分工，与相关业务部门直接对接，如销售会计与销售部门对接，或事业部、SBU利润中心配备专属的财务人员，以此实现信息共享，适应决策战略期刊发表需求。

四、重视全面预算期刊发表管理及财务分析等事后评价

       预算依赖业务人员对市场前景的预测，首先，业务部门要基于客观事实，对市场进行预测，而财务人员的参与有利于保证公司预算期刊发表信息的客观性、公允性、可持续性。全面预算围绕战略目标开展，并设立总预算，进而层层分解到销售部门、管理部门等。财务人员要全程参与，知悉目标设置的因果因素，将公司最终战略目标平衡在合理区间，避免期望值过高或过于保守，最终得出相对合理的预测。若因市场变化带来战略调整的需求，财务部门需在原预算的基础上，结合市场的变化作出合理的动态调整，并加以改进，始终保持预算目标的客观性、延展性。

       财务分析是业财融合的重要环节。财务分析是企业决策的效果评价，包含业务模块分析、毛利分析、库存分析、对标分析，等等。财务分析属于事后反馈环节，在文章前述的各环节均搭建完成后，如合同管理、ERP顶层设计、预算管理等，可以较好地形成闭环管理，企业管理人员能够在此基础上了解有价值的信息，从而有利于加大决策效率，便于企业把握重点，明晰企业自身现状，进而有利于提高科学的绩效考核管理水平，促进企业更好、更快地完成战略目标。

五、期刊发表认清财务自身价值及培养业务型财务人员

       首先，要重视财务在业务发展上的地位，将业务融合的意识融入各个部门及各环节，财务人员除了要具备财务专业知识外，还需要具备业务语言能力以及能够为业务部门提供服务的软实力。其次，企业应储备综合财务人才，建立培养期刊发表管理型会计人员的方案，设置激励政策，以提升财务人员自我提升的意识。最后，企业要利用各种激励手段调动员工的积极性、主动性、创造性，以符合管理会计服务于公司决策的宗旨。